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解码趣店执行力

2019-11-09 22:24:52 | 来源: 游戏杂谈

解码趣店执行力

解码趣店执行力

公司:趣店

成立时间:2014年3月

创始人:罗敏

融资轮次及估值:上市公司

行业: 服务金融机构

导语:

舵舟专注于帮助老板提升团队执行力,通过对近百家成长性公司的深度调研,高效团队必须具备的两点:业务理解上的共鸣,和管理机制上的完善。我们在研究进程中,也发现了当下的一些互联网公司,在打造高效团队方面有了一些行之有效的方式。

趣店是最近舵舟深度视察的一家公司。因为在业界看来,这家公司阶段性胜出的奥秘之一,就是在于团队的强执行力,一样一件事情,他们做,就是比别人高效。

关于这家公司的调研,我们从目前分管趣店运营中心负责人王瑀峰开始。这位出生于1979年的海归,目前带领着一支数百人的团队,之前参与了趣店内部的多个创新业务。在他的描述里,能够把自己有限的职业生涯,投入到一家高投入度,强执行力的公司,本身就是一种正向鼓励。

全文字数: 9707

阅读时间: 30 分钟

1

参与一家强履行力的公司

本身就是收获

舵舟:您是创始团队成员吗?

王瑀峰:我是17年3月加入趣店的。来了以后,10月份公司就上市了,所以我不算初创团队成员。但我之前跟许龙(趣店高级副总裁)创业了蛮长的时间,所以比较熟。

舵舟:为何会选择趣店?

王瑀峰:有四个原因。首先,不管多有豪情,一家公司如果业务不行,就很难长久。我加入时,趣店的业务已经很健壮了,这就有了一个可以长期耕耘的环境。

第二,公司非常愿意去做新的尝试,这对于我来说非常有吸引力。由于每一次尝试,对于公司和个人,都是一个新机会。

第三,趣店团队的氛围我特别认可。我接触到的中高层在价值观方面,我觉得都蛮舒服的。

解码趣店执行力

第四,创始人罗敏对业务很投入,到了今天他仍然很投入。我了解的一些公司老板,达到一定水平以后,基本就放手了。再加上跟许龙的互相信任,所以合作有基础有默契。

舵舟:跟许龙见过一次,了解到他手头业务好多。他是一个什么样的人?

王瑀峰:他的情怀比较重,以及他会非常有目标感的去寻求结果。为了到达他所期望的目标,他会去做很细的布局。然后用非常aggressive(攻击性)的方式去推进,他追求目标的意愿也很强。所以公司的一些新业务,很多都是许龙在跟进。

由于新业务有很多不确定因素,而许龙在商业过程中没有那么多情绪。很多年轻人会由于成败给自己很多心理压力,觉得自己付出这么多,失败了就会有遗憾。但许龙一直在创业,一直是一个项目接着一个项目去做,他的心态要比同龄人强很多。在很多测试性的项目中,如何去评判用甚么节奏去跑,什么时候去收,他都可以保持平静、客观、理性的去处理。

第一,测试性的项目,其实是公司一次次的尝试和布局,不会每一次都会有预期的结果,不是你努力就行了,结果是一个未知数。我们所追求的是有这样一次尝试,如果不去做,可能万分之一的机会你都抓不住。

第二,创新业务对于个人和团队都是有积累价值的。趣店一贯有管培生计划,这些年轻人要么是刚毕业,或毕业一年左右,经过在创新业务上的一番轮岗,很多人在项目管理、行业理解这两方面的能力,比刚来时强了很多。

有了这样一个判断以后,那末每一次投入就好了。

舵舟:这两年你最大的收获是什么?

王瑀峰:第一,趣店团队自上而下都是1支非常高投入度,高执行力的团队,参与其中本身就是很大的收获。

第二,做了好几个项目,让我跨行业了解很多东西。这些项目还起到了给公司主营业务拉新的作用,从数据情况来看,创新业务拉新的客户价格,要比直接买量划算。

第三,我在带团队上,取得了很多锻炼。由于每个项目都存在带新人的问题,我必须快速地把我的方法论复制给年轻人,否则根本扛不住。如果你不把团队分工和输出安排好,别说007,再多的时间也搞不定。这样的环境也逼迫我去成长。

2

打造一支强执行力铁军的奥秘

(1)环境打造,相互促进

舵舟:如此高强度,但您看着比较温文尔雅。

王瑀峰:这是一种文化。我这个人比较nice,无论是跟上级还是下级沟通工作,不会用非常强势的方式,但不代表我不会推进事情。由于整个项目都在往前跑,你作为运营线,如果跟不上业务发展的节奏,那么在这个环节就会断掉,我可能就会成为制约发展的瓶颈。这是我和我的团队不能接受的。

虽然管理并不都是强制和命令,但道理是一样的,就是无论采取什么样的形式,结果必须要达到。这件事你不扛下来,整个环节都会垮掉。对BD来说,如果你不快速拓展商户,我全部后端运营就只能干等着,所以他们会有压力全力往前跑。当他们量上来了,我们运营线还是老办法应对,也不行。

到了产品技术端,如果开发速度跟不上,那我们大量的工作,还得靠手工或半自动,又不可能快速加人,那就可能完全乱掉。所以产品迭代也会快速加强,相当于这是一个推着你往前跑的进程。

公司对于新业务,无论是资源还是钱方面的支持都非常充足。然后BD的能力又非常强,致使整个项目在这个火车头的带动下,快速往前发展。如果我们跟不上,还有甚么脸存在在这个项目里?

当业务量上去了,那么合作流程的梳理等支持性工作的量马上就上来了。而这些项目都是偏实验性的,不会说业务上来了,马上就要招人匹配相应的岗位。人员的增长肯定是要慢于业务增长的,那么就需要用更快速的方式去消化。所以在每个项目早期的流程搭建,投入的时间就会非常多。

舵舟:我可以这样理解吗?同样一件事情交给你们和其他公司做,你们的效率就是比他人高。

王瑀峰:抛开经验来讲,比如我们都同时做媒体,我可能短时间达不到媒体公司的水平。但如果我们共同做一件彼此都不懂的事情,趣店会很快。这个源自于整个团队自上而下的投入度和战斗力,还有对未知去探索和发展的方法和能力,我觉得趣店都是挺强的。

从加入趣店,我一直都是单休,晚上下班时间通常是10点起,有时甚至到12点、凌晨1点。因为公司在资源,后备支持上是很足的,新业务就跑得很快。比如说一个业务需要快速上商户,我们的BD团队能够做到今天上线几家,明天就几十家。

(2)产品清晰,人才优秀

舵舟:BD为何这么利害?

王瑀峰:我不是其中一员,不能说得那么确切,但我可以描述一下。他们的方法论是,首先能够在一个城市快速把头部商户搞定。怎么搞定?在去之前,他们会先列一个头部表单,然后挨家造访。拜访之前,他们还会制定成型的ppT和特别明确的话术。上来就是以很正式的方式说我趣店在做一个什么样的项目,准备如何跟你合作。而不是随便的说咱们聊聊。

一般每家商户后面已接了几家资金合作方了,我们会跟他说清楚,第一,我能给你提供同样的服务,其次我的稳定性非常好,因为我已做了这么多年现金业务了;第二,我和支付宝的合作关系,除能给你提供资金,还能给你提供流量。

把产品和背景信息说清楚以后,这些商户知道玩法,很快就能达成合作。对他来说,多一个合作方没有坏处,反而是一个备份。就像所有电商公司,不会只签一家物流商。所以我们的业务就很快的铺开了。

这些准备工作都是花时间的事儿,他们的ppT是经过设计优化过的,而不是BD伙伴基于自己理解自己搞出来的。比如说合作的利益点是什么,对商户的价值是什么,我们比其他家好的东西是什么,这些许龙都会去盯着。由于这些东西是敲门砖,我们和商户见面的机会可能就这一次,如果这次没说通,我再约你,你可能就不见了。

我们的线下BD团队在谈判和撬开合作口这件事上,可能想得比较透彻。哪些地方需要花很多的时间去搞就会认真去搞,而不是马马虎虎完事。

第二,我们的老BD团队,跟人打交道的能力非常强。懂行业能沟通,能抓住你感兴趣的话题去聊,亲和力比较好,不是那种公对公的,能跟人快速建立信任。后续就可以通过关系再去接触到类似的资源,客户带客户,最后业务很快就以网状的方式得以在这座城市铺开。

一旦铺开以后,最开始搞定这件事情的人,就开始在这个城市找几个兼职,用趣店成型的方法论去管理这些兼职。第一,我可以教他这事儿怎么干,第二,用管理机制和绩效机制去管理他们。

(3)历史积累,高层负责

舵舟:这些人是培养出来的,还是挑选出来的?

王瑀峰:第一,我觉得是通过历史过程中提拔出来的。历史上我们有很多的BD人员,有很多大区负责人和组长,通过一层层提拔,最后能成为我们公认为很强的人,说明他无论性格方面,还是学习能力都非常好,他才能够脱颖而出。

第二,还是环境塑造的。我觉得这也是许龙比较强的地方,他对履行落地盯得比较多。很多公司存在这样一个问题,就是策略层已把事想清楚了,然后把工作布置下去。但接下来履行层是否做到了原计划的那种程度,却不一定盯得很细。尽管你一开始把事情推演得很好,方法论也计划了,每天应该怎么做,日报要搜集什么东西,数据分析要点都搞好了。就是不去盯细节,致使事情越往下走,可能损失越巨大。

举个例子,我们的履行层都是比较年轻的管培生,他们没有相关的BD经验。就发现他们每天报上来的日报就很乱,那就需要再去打磨,不断的去管。

我觉得这是我们趣店在履行层比较强的地方——把落地看得非常重。因为这么多人,如果你不能保证最后一个兵都能依照定好的策略去跑,那整盘就是不可控的状态。

3

保障执行落地

高层盯工作的正确方法

(1)管理到末梢,日拱一卒

舵舟:据了解,你们一些项目的线下BD团队至少得200人,高级副总裁怎样盯得到最后那个兵呢?

王瑀峰:逐级盯,比如说一个下面有20人的省负责人,他的日报会说清楚我的人今天跑了多少商户,多少是弱意愿,多少是强意愿。强意愿的明天能不能签?弱意愿的接下来打算怎么办?这些是今天的情况。明天他需要对他昨天的情况有所总结,提交新的数据。

舵舟:每天许龙都要跟大家过数据?

王瑀峰:是的,基本上白天的工作全都做完以后,大家有可能还要跟商户吃个饭什么的,真正回到酒店可以写日报的时间,差不多就九点多钟了。十点钟所有的地方日报全部汇总上来,发现有问题就开始在群里进行沟通。

我们一般七八点钟吃完晚饭,从十点钟开始,进入到第二个阶段的工作时间。在日报中看哪些地方执行得有问题,哪些履行虽然到位了,但商户为什么还是不愿意跟我们合作?他的顾虑是什么?为什么会出现这种情况?哪些地方出现这种问题比较多?是BD能力问题,还是区域性的系统问题?

当晚我们分析完以后,会有一个大概的输出,然后在第二天的工作中去验证这些问题的结果,不明白的再去问。就这样每天每天的重复前进。

(2)及时反馈,给予解决方案

舵舟:如果当天晚上发现是BD个人的问题,会不会立马开掉?

王瑀峰:不会,会去告诉他你的工作方法有问题。

舵舟:如果发现是系统性问题呢?

王瑀峰:那就要去解决。比如说通过实践和分析,发现我们设想的方案市场并不认可。马上第二天就有任务,每一个城市抽几个人去调查市场上通行的合作模式是什么?当天又会有一大堆新的数据情况上来,然后我们再去比较和我们之间的差异是什么。

在上马很多新项目的时候,我们属于市场的新兵。那我们就用方法论去快速的形成自己对这个领域的认知,方法论包括实践和学习,调整自己的策略,逐步迭代往前走。

一开始因为不清楚,所以一些策略可能就是我们YY出来的。我们认为可行,跑一段发现有问题,那就去看看市场情况再去做调整。我们不会先弄一个月的市场调研再去实践,我们就先YY,但这个YY也不是脱离实际的,由于大家有基本的判断力和市场认知。

罗敏和许龙有一个观点,就是有一些在某个行业从事很多年的人,他的思路可能就受限于过去的经验。所以我们可以去了解他过去的玩法,但不代表我们就得完全照搬。因为在这个行业里人家是老兵,你是新兵,如果玩法都一样,你怎样玩得过人家?所以在创新这件事情上,我们都是本着批判精神看待现有的事情,然后去计划如何去做。

(3)盯事盯关键

舵舟:有一些职场人反映,老板盯得很紧下面反而没空间。

王瑀峰:我觉得可能这是盯什么的问题。比如说许龙,他盯的80%以上的事情,我觉得都是该盯得紧的。不是说我有没有空间的问题,而是你去细究一下,你就该在这个时间点上,就这个问题给一个答案。

好多事情都是这样,努努力,你今天可能就能得到结论。你放松一点,时间管理得不好,或你干脆忘了这件事儿,可能3五天以后,你才能给到结论。不是你不能,而是一些其他细枝末节的干扰因素导致的。

舵舟:什么是该盯的,什么是不该盯的?

王瑀峰:这是一个管理者的核心能力,他得对业务发展路径上的关键点,判断要特别准确。比如说要做一个社区平台,那末管理者怎么盯?社区最核心的是找到KOL来带领大家互动,没有人带领,注册多少人,发帖多少都没用。OK,那就盯KOL的数据。第二,再来计划KOL的属性,什么样的人符合KOL的画像。确定好了以后,BD团队就可以依照规划去找了。

在项目刚开始的时候,我跟你说了一个需求,你说你理解了,然后你去做。进程中一定会有误差,所以早初期对于结果的check会非常紧,来确保我们真的目标和方法一致。可能这件事我盯你两个星期以后,我们达成一致了,我稍微会放一点。但在一开始一定是盯得特别紧的。你今天招的这些人都是谁? 他们分别的特长和属性是什么?

当你把KOL的属性把关好以后,接下来就是数量上的要求。每个学校要招多少KOL?你负责的校区今天到了多少。比如说一周以内每个城市要招募500人,你完成了没有?当你的数量完成以后,接下来就要考核这些KOL的活跃度。他来我们社区发了什么样的照片?社区是要看颜值的,他有没有发自拍照?有没有发活动照?然后就会有人审核KOL发的东西是否是达到了我们的标准。

大家发出来的东西有可能参差不齐,由于大家的理解度不一样,那就要细化我们的SOp(标准作业程序)。比如要求照片必须五官全部露出来,类似这样的去迭代我们的策略,来保障每一个KOL发出来的内容,对社区都有明确的价值。

再往下,我们会去follow这些KOL的人数和评论量怎样。KOL为了完成自己的任务,他们会互相评论,也会拉新用户来评论。当他完成了这些任务,就会拿到他的嘉奖。

以上是全部社区冷启动进程中的几个核心点和检查点,对许龙来说他就盯这些。然后就是大家的方法论好不好,比如你有质量的到达了目标,我认为你的方法论应当就没问题。你没到达目标,我们就需要来讨论一下,为什么人家到达了,你没有达到,问题在哪里?把有价值的信息梳理出来,到团队里进行分享,再往前走。

当你作为管理者,把以上几个点盯住了,最后结果也到达了,团队就能完成社区活跃的冷启动建设。

舵舟:遇到过那种不会盯事的管理者么?越管团队越散。

王瑀峰:很多执行者在还没形成管理者意识之前,他可能会认为他所遇到的所有问题都得去解决,但其中有很多问题并不在关键路径之上,这非常浪费时间。工作中有很重要的方法论是:理清我责任之下最重要的事儿,然后把分支都归属到最重要的几件事下面。

比如我们现在日报、周报、月报,老罗(罗敏)的思考方式是什么? 你眼前最重要的三件以内的事是啥?关于这三件事,你现在的进展、问题、改良方案是啥?其他都不是主要需要斟酌的事情。有很多年轻人的日报,写出来像流水账,那我们就会不断帮他们修正这种思维。说你不要只是写今天干了啥,重要的是你的目标是什么?你这周想干吗?你最想干成的那件事是啥?这件事进展是什么?阻碍是什么?

至于那些支撑型的事情不要去讲,这不是说那些事不需要干,这些不是我们互通信息和管理项目时该讨论的事。

4

复制能力,是打造高执行力团队的秘诀

(1)从一个人干,到团队一起干

舵舟:你会由于风格nice而被老板骂吗?

王瑀峰:倒不会被骂,但也会有难受的时候。比如我有时候宁愿自己辛苦点,因为我觉得年轻人效率会远远比我低,还容易出错,他们还很累。那我就宁愿自己来搞,最后就恶性循环了,所以我要逐渐去改变。我所经历的老板,包括许龙,他们都有一个特别强的属性,就是管理方法论非常好。能够把压力、方法论和任务复制到团队上。

其实人多多少少会有惰性,在有压力,以及我本身有责任心的条件下,我的进步速度就会比我只有责任心要更快,这也是我在趣店的收获。虽然辛苦,但是成长速度很快。我现在也在用这类方式去管理团队。

舵舟:怎么做呢?

王瑀峰:现在会更多的去进行目标和中间节点的管理了。 之前我自己做的时候,脑袋里不会把目标和中间节点设得那末准确,因为我知道该怎样做,我就踏踏实实的按照时间输出就好了。

但现在这些事我自己做不完,那就要去分,就必须强迫自己先把目标和中间节点拆解出来,才能往下分。这其实就是一个基于目标做拆解、分工,履行监督的不断重复的锻炼和练习的进程。你可能会觉得我说得太概念化了,谁不知道要拆解,分工,监督呢?但是你知道和你真的做到,需要足够的锻炼才行。

比如我现在给你一大笔钱,让你把奥运会开幕式给办了,其实大部分人是搞不定的。我们常常说我给你这么多钱,给你这么多资源,你也弄不定事情,为什么?因为你没有拆解目标、职责分工、监督履行的能力,大部分人都只会干好自己能力范围内的事儿。

这两年在趣店,我逐渐在锻炼的不是我的专业能力,而是如何把事情搞定的能力。也就是我不干具体的事儿,而是我有20个人,这20个人能力还参差不齐,那我怎么让这20个人把要的目标输出出来?之前我的思维重心在哪呢?是我如何代替这20个人把活干好。

(2)环境是转变的动力

舵舟:很多职业经理人的困惑在于,我的专业能力为何在公司发挥不出来?但公司看重的是他能不能把这个任务完成。

王瑀峰:趣店的特点是,我们可以花钱找更专业的人,但你有没有把事情搞定的能力?不是最省钱的方式,不是你亲身,而是你怎么用有限的时间,调动起资源把这个事情搞定?

当你发现你自己的产出达不成目标,而你又想达成目标的时候,你就只能改变。其实道理谁都懂,大家都知道减肥该干什么,但并不是人人都能减肥成功。大家都知道管理者要进行分工,但是很多管理者不花时间去想我在分工这件事上该怎样做,而是上来就自己搞,把一些打杂的事交给下属,最终结果会告知你,你这样弄不定。你必须发挥所有人的能动性,得让他们在这个事情上贡献思考力,而不是体力,你才有可能把事情搞定。

舵舟:转变的进程是否是很累?

王瑀峰:确实很心塞,因为你弄不定这件事,而老板会不断的逼你要老板想要的结果。你有两个选择,一个是你自己上,这样可以更容易更快地给到老板结果,但老板要的东西会越来越多。第二是你让团队去弄,你去查他们的问题,毛病,这个时候,你交出的结果可能不是那末好看。

由于年轻人在他的思路下产生的结果可能是白费的,这取决于你如何跟他交代工作,你拆解的方法是不是好。如果你就是点拨一下,他的工作结果报废的可能性就比较大,你给他相对具体一点的方法论,他出的东西就会更接近你要的结果。

完成这个转变是有代价的。在这个进程中,你在老板眼里的产出会变差,你需要度过这个阶段,无论是让年轻人成长得更快,还是跟老板的深入沟通。总之一定要过这一关,才能逐步让自己的管理工作更健康。

一旦进入到这种状态,你培养出在方法论和价值观上,跟你接近的一支团队后,你的体力辛苦程度会降低,这种方法实际上更高效。有可能你每周只需要花一次时间去把下周要干的事情进行总分拆解,分配到每个人身上。那末在下一周,我只需要在规划好的时间点去检查产出就好了,其实会相对轻松。

舵舟:老板听到你很轻松,是开心,还是不开心?

王瑀峰:我觉得应该是开心。

舵舟:老罗是不是也挺轻松的?

王瑀峰:老板和我们的压力点不一样,他面对的难题可能会更未知。他需要投入更多的思考和布局,而不是体力上做007或996,是不同层面的辛苦。

5

一支真正合伙人关系的团队

是强执行力的保障

(1)强履行力的源头

舵舟:你们公司的强执行力基因是在许龙身上吗?

王瑀峰:许龙参与了非常多项目建设的事情,更早的人可能会更多一点。

舵舟:是在罗敏身上?

王瑀峰:罗敏早期的项目,比如底片网,还有像很早的类似于美团的项目,都需要有很强的线上线下结合的执行力。我们跟许龙聊天,说起当年他们在线下贴海报,关注的细节也特别多。甚么时间去贴,被其他海报盖上了怎么办?履行的力度和效果如何?

他们当时有这样的要求,你今天去发传单,必须拍一张你发传单的照片。每一天要拍的照片手势还不一样,相当于每天的口令不一样,表明你今天依照我们的要求做事了。这也是我提到了对履行落地的监控,如果没有这个环节,比如说一百人里,可能就有50人是混日子的。你不知道他干没干活,那末整个效果就只剩50%了。

当进行了进程监控,50%就有可能变成80%,如果再严一点,就可能到95%。但我觉得不一定所有的公司,都能够在这件事情上,追求到这么极致入微。

舵舟:也就是说,即便只有这几个老领导了,他们也能火速拉起一支强执行力的团队来,因为基因在他们身上。

王瑀峰:他们有成熟的方法论,只要是不笨的人,依照方法论去履行,一定有好的效果。

舵舟:这套方法听上去其实不神秘,和别的公司比,你们强在能执行下去,为何你们能?

王瑀峰:如果我们不去履行,就会没有效果。在这个工作流程的建设上,历史上我们投入了很多,是一个逐渐积累的进程。另外就是老板盯得紧不紧,罗敏,许龙都属于盯得很紧的,长期以来,大家都形成了习惯。

比如许龙会问我,这事怎样安排的?我说这么安排的。他问执行效果怎样?终究节点执行情况看了吗?这是常规问题。如果我说没看,他就说你怎样不看?明天看一下。那我就会赶忙看。这类管理方法,时间久了,大家就会习惯,也会盯得紧。

舵舟:如果你盯不紧,明天你就回答不上他的问题。

王瑀峰:是的。事情从大框架来讲,一个应届毕业生都可以给你讲出一套套的,但你让他去做就是另外一回事了。

这是现在年轻人的一些问题,理论都能说,但如果要你去做公众号的投放,你的方法论是什么?你会选哪一家?他可能会找供应商报价,说这家粉丝多少,价格多少,那家平均阅读8万,另一家9万。我就问他这个数据你验证过吗?他问我咋验证?我说你不验证,那就只能任人要价。

所以我们会用这样的方式,去把每一件事情的细节抠到底,这样做比不动脑的情况好一些。在过程中,我们对于每一类事情都会构成往下探一步的方法论,我认为这可能是趣店有优势的地方。同一件事情,同一个目标,我们会思考得更下沉一些,那末我们的效力和投入产出就会好一些。

舵舟:投放的事情,他说不会验证怎么办?

王瑀峰:我会教他,有很多第三方的工具平台,可以去看排名,另外看看最近10条头条的阅读量是不是正常,和阅读量和好看的量比例关系是否一致,等等。有一些东西可能还是需要我们这个层级把经验传递给他们,但是进程中其实给了他们一个方法——你再往下探一下总有方法。这次我有经验我来告知你,下次我对你的事儿没概念了,我也不知道怎么验证,那么你得给我找个方法验证,否则我不投这个冤枉钱。那么他就会去找方法。

这个过程就构成了质疑一切的做事风格,所有的东西我自己觉得OK了,我才会拿出来跟老板讲。久而久之,整个团队的战斗力就会上升一大截。

舵舟:质疑一切,有的人会说很会质疑但做不好,怎么办?

王瑀峰:我们团队的沟通很直接,不会绕弯子,不会思考这么讲好不好,那末讲好不好。如果我给了你这个岗位,当我发现你和这个岗位不匹配,我就给你讲清楚。 比如你是数据岗,结果你做事很粗不会往深里看,那肯定不行,由于所有的决策都是基于你这套数据得来的。如果你不能调整,就不适合做这件事情了。

(2)真正的合伙人关系

舵舟:你们公司执行力这么强,薪水有竞争力是否是也是一个缘由?

王瑀峰:薪水肯定是一方面,第二,我觉得这家公司的全部工作环境比较单纯,大家就是做事,不需要去跟领导、同事弄关系,也没有阵营这一说。

舵舟:为什么没有?按理说应当有的,公司已经这么大了。

王瑀峰:这跟高层的行事风格有关。阵营是如何构成的?就是我想出头,你也想出头,那么我的团队就会跟你的团队杠上。但如果我们两个都是目标导向的,我们关注的是如何让公司变得更牛逼,那我们就会想怎么去配合。当高层不存在那种问题的时候,底下的团队也不会有这样的意识形态存在。趣店的Vp层,都是随着罗敏走了很长时间的人,大家追求的一致性很高。

舵舟:熟人之间也会存在此消彼长的关系,亲兄弟分家还会打架。

王瑀峰:罗敏会让大家轮值分管不同的事情,每一个人都会接受新事情的挑战。大家能走这么多年,他们的性情秉性到了非利益竞争的状态。把公司做好,是对大家最有意义的,大家是真正的合伙人关系。

舵舟:这种合伙人关系是怎样构成的?

王瑀峰:首先,大家在基因上,肯定还是有契合的条件。然后不断的在事情上去磨合沟通。

舵舟:这可能还跟老板心性成熟有关,但从外界看来,罗敏属于比较任性的。

王瑀峰:很多人心里的想法,因为受制于外界的一些因素,使他的行动不敢表达自己的内心。比如我们都知道要想生活得好,你得学会说不。可大部分人在真实面临选择的时候,还是不得不做一个老好人,尽管他内心不愿意这样。但那些真正能说不的人,他会更好地掌控自己的生活,会更专注。只是在旁人看来,此人怎么这么任性?这么不合群?

很多企业也想做很多尝试,但可能受制于一些外因而不得。我跟我身边的朋友聊我的工作,很多人是很认可的。可能不了解的,觉得你们公司太折腾了,你每天搞来搞去,不累吗?但是一旦了解了,大家就会觉得其实蛮好。而且对于一家公司来说,如果你不去做创新和发现,去寻觅新的增长点,是很危险的。

舵舟:除外部的压力,公司一旦业务创新阶段性失败,团队很容易崩溃,你们如何解决这个事儿?

王瑀峰:首先,我们就没有一个命题叫做“业务失败”。比如大家做一个实验研究新药,虽然目前的阶段新药没有研究出来,但我们的研究所还在,不应当把研究的过程定义为失败。只不过是目前使用的方法,没有构成结果性的成功,但进程中,无论是公司还是个人,其实都在取得成长。

还是看大家如何定义自己做的事情,和如何去评判最后的结果。我不会跟团队讲这个项目是失败还是成功了,我觉得简单地定义成功和失败,是一种比较浅的看法。

6

尾记

终局和荣耀

舵舟:如果有一天你离开趣店,会因为甚么?

王瑀峰:老板觉得我不OK,跟不上公司的节奏,被淘汰掉。另外就是我自己觉得公司游手好闲了。为何我会来厦门?选择跟家人有一个短暂的分离,而不是留在北京去找另一份工作?因为我觉得这家公司是干事的,值得我做这个决定。

另外就是付出和收获严重不匹配,其实这个理由和被淘汰是一样的。因为你觉得不匹配,老板肯定觉得是成比例的,那说明我对自己的认知和公司对我的认知已不一样了,那就说明是被淘汰了。

舵舟:当你所在的公司就是比别的公司效率高,这对于团队来说也是一种荣誉。

王瑀峰:我是比较认可这种能力的。你只是有了20年的行业积累和经验,如果我想学,肯定用不了20年。一年两年就能掌握你20年里80%的精髓,如果我在创新、思考和战斗力上又比你强,那三年5年我就可能达到甚至比你好的水平。

任何行业和公司都有专业的人,专业的人不是你这家公司独享的。如果我想拥有,我用适合的方法和合适的代价,理论上,这些资源和人才,都可以被我所具有。所以最核心的,是你有没有搞定一件事情的方法,资源不会被哪一方永远独占。当然这是理论上的说法,不是说你想挖一个什么样的人过来,你就轻易能挖到,但不是不可能。

我们都非常坚信的一点是,如果这个事儿我之前没有涉足过,我不懂。我找一个人过来,我就知道50%了,我再找一个人过来,我就知道80%了。(完)

本期案例结束,我们下期再见,如需舵舟组织服务,请看接下来的产品介绍。并加舵舟组织专家谷老师(微信号:yujing_1)了解详情。

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